任正非在文章开篇时阐述到华为如果有一天遇到危机了怎么办。像华为这样的企业真的会遇到危机吗？华为遇到的什么样的危机可以算作是危机？华为的冬天真的会来临吗？为什么任正非喊了10年冬天就要来了，却不见华为进入寒冬但他却仍然在喊冬天就要来了？这莫非是一个企业家的狼来了的故事？

任正非所阐述的冬天既来自公司之内，也来自于公司之外，虽说来自于内外，但这冬天仍可总结为一点——危机意识的缺乏。一旦缺乏危机意识，贪图安逸享乐，那么即使昨天还是春天，严冬也会在明天突然而至，给安逸享乐者一记响亮的耳光。

那么作为华为来讲什么样的危机可以算作是危机呢？仅仅只是困难自然是算不上的，只有致命的打击才能算的上危机。在我们非同行业或者说是一个老百姓的眼里华为似乎一直是都处在一个上升期，并没有跌落谷底的时候。但真的是这样吗？事实当然不是的，华为在2000年、2002年和2007年三次遇到寒冬。三次寒冬针对的都不只是华为，而是整个电信行业。许多电信企业在寒冬中倒下了，为什么华为却存活了下来，并且坚实了自身得到了成长，因为华为凭借的便是时时刻刻保持的危机意识。

危机意识是指对紧急或困难关头的感知及应变能力。但一个企业指望大难领头了靠临时的应变能力就能起死回生明显是不现实的，那么就必须要尽可能的做到把危机扼杀在萌芽里。不断的居安思危，才能看到可能会出现的危机。

任正非在《华为的冬天》中提出了几点公司需要改进的要点。

首先是均衡发展——抓短板。只有把短板抓起来了一个木桶才能装更多的水，并且这个抓短板不是一个一次性工程，企业的发展是一个需要不断抓短板，不断的加固木板厚度的过程，让企业这个木桶不断的变大变坚实，甚至在未来的某一天把木桶变为铁桶，变的坚不可摧巍然挺立。

其次是对事不对人。对事负责而不是对人负责，减少不必要的请示确认环节，提高工作效率。（但这种变革不能草率，不能对一个有效流程进行破坏。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要草率更改。）在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多的矛盾。这时候明哲保身者就必须剔除，提拔那些敢于承担责任的人。

最后是自我批判。其实在这我更愿意用自我审视，就像论语中所说：吾日三省吾身。当然孔子所说的三省不能简单的套用到企业人的身上。我们要做到的是对自我的审视，对工作的审视，对技术的审视，对产品的审视，做到从一个第三者的角度去审视一个职位、一项技术和一个产品，只有这样才能更清楚的看清其中的不足从而改进。

这三点是任正非在《华为的冬天》中谈到的三点，是我在他的十点中理解的比较深刻的三点，所以拿出来做了一个简单的再阐述。在阅读的过程中我自己也总结了三点。第一，专注本职工作，不一味的扩展业务，将自身原有的业务做精做细，形成无可取代的核心竞争力。第二，严格约束企业人的行为作风问题，繁荣之下必会滋生腐败，腐败便是最大的危机。第三，放眼更大的市场，着眼更强的对手，不局限小范围的成功和眼前的利益，从而遏制盲目乐观情绪。

任正非喊冬天来了不是一个无知幼童喊狼来的故事，而是要告诫所有企业人必须时刻保持危机意识，必须警钟长鸣。